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Article • Bordeaux • Général • 05 février 2019

Quand une entreprise parie sur l’intelligence collective

 

Lorsque son directeur lui a demandé de lui rappeler son prénom, David Goncalves s’est dit qu’il était temps d’aller voir ailleurs. « Treize ans de boîte, 70 salariés sur le site, et le patron qui ne connaît pas votre nom ? ! », s’étonne encore le technicien de maintenance. C’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase. « Dans cette entreprise pourtant familiale, on n’avait droit à aucune initiative, se souvient-il. Rien que pour acheter un tournevis, il fallait l’autorisation du chef. »

Changement complet d’ambiance chez GT Location, l’entreprise de transport de marchandises dans laquelle le technicien a été embauché en 2015. Pour être précis, ce sont ses pairs qui l’ont embauché, à l’issue d’un processus de recrutement dit collaboratif. « J’ai eu des entretiens avec mes collègues du service achats, une assistante administrative et mon directeur de filiale, explique David Goncalves. La décision a été collégiale. D’ailleurs, neuf fois sur dix, le supérieur hiérarchique ne se prononce même pas. »

Chez GT Location, personne ne se souvient précisément d’où est venue cette idée des recrutements collaboratifs. Sans doute une initiative de terrain qui s’est ensuite généralisée. « En réalité, c’est très logique, estime Carole Pernette, un des piliers du service des ressources humaines. C’est quand même mieux que les gens avec lesquels le nouvel embauché va passer ses journées décident, vous ne trouvez pas ? » Sans doute, mais la pratique n’en est pas moins confidentielle.

Un nouveau départ

 

On est pourtant loin ici du profil « start-up » de la Silicon Valley. GT Location, ce sont 2 000 salariés, essentiellement des chauffeurs routiers, payés au smic ; des semi-remorques avec grues ou bétonneuses sur la plateforme arrière, garés sur le parking ; des bâtiments plantés dans une zone industrielle de la banlieue de Bordeaux ; et Michel Sarrat, 62 ans, blazer bleu marine, père de cinq enfants, héritier de l’entreprise créée par son grand-père, en 1946. Rien que du classique, du moins en apparence.

« Il n’y a pas de transformation profonde de l’entreprise sans transformation de son dirigeant », expose le PDG, regard clair, dans une salle lumineuse à côté du bureau qu’il partage dorénavant avec trois personnes. Lui-même raconte sans fausse pudeur la terrible année 2011, la mort d’un collaborateur, le cancer de son frère Éric, qui dirigeait alors l’entreprise, les ravages de la crise économique… Et puis l’expérience spirituelle vécue à Lourdes à l’été 2012 ; la psychothérapie entreprise quelques mois plus tard, et l’envie de repartir sur de nouvelles bases (1).

« Il nous est apparu que nous devions en finir avec cette culture de l’obéissance et de la crainte qui reste encore tellement présente dans les entreprises, assure Michel Sarrat. Ce n’est qu’en redonnant de l’autonomie aux salariés, en misant sur leur bien-être et en mettant en œuvre le principe de subsidiarité qu’une entreprise peut s’adapter en permanence. »

« On nous demande notre avis »

David Goncalves ne demande plus l’autorisation avant d’acheter un tournevis. Philippe Guarrigues, conducteur, passe directement chez le carrossier quand « quelque chose cloche sur son véhicule ». Quand Richard Treny, le directeur de la filiale qui couvre le Sud-Ouest n’est pas d’accord avec une décision de la direction, il va voir « Michel »« Normalement, un cadre ne conteste pas les choix de la direction, sous peine d’être taxé de déloyauté », témoigne-t-il. « On nous demande notre avis… et on ose le donner », dit Valérie Faucheux, la référente formation, l’essence du nouvel esprit insufflé dans l’entreprise depuis 2014. Grandes réunions interactives avec l’ensemble du personnel, transparence sur les comptes de l’entreprise, mise en place de groupes de « pairs »…

La parole s’est libérée. Michel Sarrat a essuyé les plâtres. « Au début de la démarche, les collaborateurs qui me côtoyaient ont été invités à donner leur avis, de manière anonyme, sur mon style de management, explique-t-il. Beaucoup de respect s’est exprimé, mais aussi le fait que je ne connaissais pas toujours leur quotidien et, pour certains, que je manquais d’audace. »

Transparence sur les rémunérations

Ils n’ont pas été déçus. Ici, même le tabou des rémunérations a sauté. Chaque année, les six cadres dirigeants discutent entre eux de leur éventuelle augmentation de salaire, au regard de leur bilan. Chacun décide pour lui-même, à l’issue d’un échange en commun. « Nous avons beaucoup travaillé sur la notion de rémunération juste, raconte Michel Sarrat. Ce fut un processus long et riche en émotions, la question de la rémunération étant très identitaire. » Aucune limite n’a été fixée. Pas besoin : « Les demandes sont très raisonnables », assure le PDG.

Le principe vaut aussi pour les neuf directeurs de filiale. « L’an dernier, l’un de mes collègues ne voulait pas s’augmenter, ce qui nous a paru injuste au regard du travail accompli, indique Richard Treny. Il a fini par changer d’avis, mais n’a pas voulu aller au-delà de l’augmentation accordée à l’ensemble de son équipe, 0,8 %. »

Le changement, fruit d’un long processus avec des échecs et des retours en arrière, ne s’est pas fait sans heurts. Dans un premier temps, les syndicats ont un peu tiqué, d’autant que dans ce secteur très concurrentiel, les salaires restent sous contrainte. Tous les salariés ne veulent pas non plus davantage d’autonomie.

Le mois dernier, une réunion avec les assistantes administratives des différentes filiales a mal tourné. « Elles sont déjà sous pression, explique le PDG. Quand on a abordé l’évolution de leur poste, elles ont pris cela comme une façon pour le siège de se débarrasser de certaines tâches. »

Un retour en arrière désormais difficile

Mis en situation de décider, les salariés peuvent aussi se montrer… trop exigeants. « Au début, les conducteurs volontaires pour mener des entretiens d’embauche en demandaient trop aux candidats », sourit Richard Treny.

Récemment, il a mis à la disposition de chacun de ses conducteurs une enveloppe de 2 000 €, à utiliser comme ils le souhaitaient pour améliorer leur matériel. L’un d’eux a eu l’idée qu’une plaque de métal, posée sur le trottoir, pouvait l’aider dans ses opérations de déchargement. « Il a fait faire dix devis », souligne le directeur.

« Ce type de transformation demande du temps », estime Michel Sarrat. Et si la perspective du départ de l’actuel PDG soulève des inquiétudes parmi les employés, celui-ci se veut rassurant. Son fils Mathieu, qui se prépare à reprendre les rênes, mais aussi ses frères et sœurs actionnaires de l’entreprise, sont convaincus du bien-fondé de la démarche. « Le retour en arrière serait difficile », se réjouit Michel Sarrat.

Repères

Un transporteur routier en croissance

Créée en 1946, l’entreprise GT Location a changé de nom le 18 janvier pour devenir GT Solution. Son marché s’est diversifié, mais le cœur de son activité est de mettre des véhicules avec conducteur à la disposition de ses clients.

L’entreprise est spécialisée dans le transport routier de courte distance, notamment dans le secteur du BTP et du froid.

Son chiffre d’affaires de 170 millions d’euros a progressé de 30 % l’an dernier.

Emmanuelle Réju, envoyée spéciale à Bassens

 

Source: La Croix